Facendo parte del team di manager Sviluppo PMI, impegnati a supportare le imprese lombarde nell’avviamento di progetti di transizione digitale, ho avuto il piacere, nel corso di questo inizio d’anno, di rispondere alle richieste di ottimizzazione dei processi di Supply Chain di Marlegno S.r.l. Un supporto di dieci giornate gratuito per l’impresa finanziato con le risorse per le Politiche Attive messe a disposizione dall’associazione 4.Manager, costituita da Confindustria e da Federmanager per la crescita dei manager e delle imprese.

Le case passive Marlegno coniugando le caratteristiche distintive degli edifici ad alte prestazioni energetiche con i vantaggi del sistema costruttivo a secco, danno vita ad abitazioni altamente performanti e in grado di garantire il massimo comfort interno.

Con sede a Bolgare in provincia di Bergamo e 85 dipendenti, la media impresa realizza un fatturato di circa 30 milioni di euro, con crescita a doppia cifra e prospettive di raddoppio del fatturato in due-tre anni.

Marlegno, che fa parte del gruppo di aziende Edinnova, si è sempre dimostrata attenta a cogliere le opportunità dei cambiamenti che caratterizzano il nostro tempo, manifestando forte interesse per le novità e le migliorie che possano distinguere e rendere competitive le proprie soluzioni abitative. Motivo per il quale l’azienda ha deciso di avviare un progetto per ottimizzare il Modello Supply Chain, a seguito degli approfondimenti con il DIH Lombardia in merito agli spunti emersi dall’assessment sul livello di maturità digitale.

Da un punto di vista organizzativo, Marlegno presenta le caratteristiche tipiche di un’azienda imprenditoriale che nel corso degli ultimi anni è cresciuta in modo esponenziale: struttura piatta, pochi livelli gerarchici tra il vertice e la base, ruoli tutti molto operativi e personale cresciuto numericamente e professionalmente insieme all’azienda. La struttura operations, guidata da Luca Barcella, si occupa di tutta la parte realizzativa del progetto, dal preventivo al cantiere (con un processo alquanto articolato come si può chiaramente vedere dall’immagine), ed è il cuore pulsante di un’azienda dinamica che sta aggredendo il mercato in maniera decisa. 

Come è ben noto, i processi hanno due componenti primarie: i sistemi di comunicazione e gli attori che li governano. Se su questo secondo punto la Marlegno è assolutamente ben attrezzata, con un personale motivato e cresciuto insieme all’azienda, l’ambito dei sistemi informativi è quello che, in questa fase di crescita, necessita maggiore supporto.

Tutto ciò non vuol dire rivedere completamente il sistema informativo oppure addirittura cambiarlo per ottenere risultati di maggior efficienza ed efficacia. A volte bastano anche solo dei piccoli accorgimenti, delle implementazioni minori o dei cambi di procedura per aumentare esponenzialmente il risultato. 

Spesso si è spinti a credere che soltanto un manager che abbia visto da vicino un determinato ambiente lavorativo sia più adatto a supportare e consigliare ambienti analoghi.

Quanto abbiamo dimostrato con questo progetto è esattamente l’opposto, ossia che, ad esempio, manager con esperienza nel mondo consumer possano portare un valore aggiunto ad aziende del mondo industriale che lavorano per commessa. 

Spesso, infatti, la così detta "cross-fertilization" è una caratteristica importante per alzare ulteriormente l’asticella e permettere all’azienda di uscire dalla propria "comfort zone", per superare i canoni a cui si è abituati e scoprire che c’è sempre da imparare da altri settori.

Nel caso Marlegno, infatti, abbiamo avuto modo di provare quanto la standardizzazione di processi tipici del mondo consumer, routinari e ripetitivi, possano dare un importante valore aggiunto anche in un mondo personalizzato come quello dei progetti taylor made.

I prodotti sono sempre dei prodotti e il fatto di analizzarli nella loro unità più piccola (la così detta SKU ossia Selling Key Unit) è un fattore critico di successo anche per aziende nelle quali il progetto nel suo complesso è l’unico elemento chiave che guida i processi di tutti gli attori coinvolti. 

Siamo riusciti ad intrecciare una vista consumer in una realtà industriale su commessa, portando notevoli vantaggi in termini di processo e vari spunti di riflessione a più alto livello.

Partendo da questi ultimi, si è potuto dare alla struttura una veste più per progetto che funzionale: abituati a considerare tutte le funzioni della direzione operativa come una serie di attività in linea e consequenziali, quasi come una catena di montaggio, si è, invece, potuto constatare come, nella realtà dei fatti, una struttura a progetto è più una struttura matriciale, nella quale il capo progetto è trasversale a tutte le altre funzioni che, a seconda della fase del progetto stesso, si devono per forza di cose interfacciare con il referente aziendale per il progetto stesso. È questo più un cambio di forma che di sostanza, ma che, comunque, allorché condiviso e accettato da tutti i membri del team, porta sicuramente a un cambio di interpretazione dei propri ruoli. Naturalmente come tutti i cambiamenti culturali, avrà bisogno del suo tempo e della sua giusta maturazione per diventare a tutti gli effetti una parte dominante della cultura aziendale. Diamogli tempo…

Parlando, invece, delle così dette "low hanging fruits", ossia dei frutti facili da cogliere al volo, si è potuto constatare come una gestione informatica che consideri ogni singolo componete di un edificio in legno (dalla singola vite alla trave portante) come un codice a sé stante, ma indissolubilmente legato alla commessa a cui fa riferimento, possa permettere a tutti i componenti del team della divisione operations, che hanno accesso al sistema informatico, di avere una visione comune e univoca: basta codici generici che potevano essere interpretati e capiti solo da chi li aveva inseriti perché sapeva quale fosse il contenuto degli stessi solo grazie al campo note, per altro tipicamente poco avvezzo a filtri e categorizzazioni.

In altre parole, si è deciso di sostituire un codice generico che racchiudeva tutte le tipologie di travi in legno dedicate a una commessa, con tanti codici quante sono le tipologie di trave che Marlegno gestisce con una distinzione fino ai 10 cm. per ogni sezione di trave. Se, quindi prima, ad esempio, una trave di sezione 12x24 cm lunga 10 mt. + una trave di sezione 12x24 cm. lunga 10,8 mt. + una trave di sezione 16x20 cm. lunga 9 mt. erano, tutte assieme, il codice 050.010.001150, adesso, ogni singola trave avrà il suo codice univoco, con l’indubbio beneficio della chiara ed indiscutibile identificazione del singolo codice prodotto.

Se a tutto ciò, poi, sommiamo una differenziazione dei vari magazzini, non in funzione del motivo per il quale un dato prodotto doveva stare lì (a stock o per essere rilavorato), ma semplicemente in base alla sua reale ubicazione fisica, con annessa responsabilizzazione dei relativi addetti (quindi, uno stock gestito dalla logistica, uno gestito dalla produzione ed, eventualmente anche uno gestito dai capi-cantiere), vediamo che allora tutto diventa più facile, più intuitivo e leggibile anche da chi questi sistemi non li vive quotidianamente e non conosce tutta la storia di quella data commessa, ma che, occasionalmente, li incrocia. Questo significa che l’attuale Magazzino Principaled iventerà il Magazzino Logistico e il Magazzino Commessa (oggi solo distinzione formale) verrà sostituito con il Magazzino Produzione in cui la merce verrà trasferita fisicamente e farà riferimento al responsabile Produzione: accountability sugli stock inventariali e corrispondenza tra magazzino “a video” e magazzino fisico sono servite!

Due piccole mosse per dare scacco matto all’ambiguità e ai codici generici, poco amati dagli ingegneri e dai sistemisti.

Il Manager ha stimolato l'organizzazione a valutare un diverso modo di lavorare, adattandolo e applicandolo alla realtà Marlegno.

Spesso, quando si è coinvolti giorno (e notte…) con la propria attività, non si ha il tempo per fermarsi, alzare la sguardo e capire come eventualmente applicare quei correttivi che potrebbero permettere di lavorare meglio. Questo implica che il pensiero laterale (ossia la capacità di risolvere un problema attraverso il cosiddetto “approccio indiretto” ovvero affrontandolo da angolazioni diverse, in modo da poterlo prendere in esame in maniera differente e più approfondita) è difficile da applicarsi anche per chi ne abbia spiccate doti applicative.

Occhi diversi, unitamente a una buona esperienza e a un pensiero non condizionato dal day by day, possono veramente dare un contributo importante a una realtà che già sta operando al meglio, ma che, magari, non ha colto che si può fare ancora meglio.

È proprio questo il valore aggiunto che il Progetto di Politiche Attive Sviluppo PMI può apportare: manager di esperienza, che hanno ormai raggiunto la loro maturità professionale e che hanno operato per anni in contesti aziendali complessi (e spesso multinazionali), in grado di impiegare proficuamente le proprie competenze in ambiti più giovani e meno strutturati come le PMI italiane, che generano il 41% del fatturato italiano e occupano il 33% della forza lavoro e rappresentano il 38% del valore aggiunto del Paese. Lunga vita alle PMI!

Ho avuto modo di confrontarmi con una realtà aperta e disponibile a ricevere consigli dall’esterno e tutto ciò è stato confermato dalle parole di Luca Barcella, responsabile del team operations di Marlegno, a conclusione del nostro percorso: 

Giovanni Strevignoli, collaboratore di Luca Barcella, l’ultimo giorno del progetto mi ha detto: “Andrea, ti devo veramente ringraziare perché, oltre ad avere avuto un ottimo rapporto a livello umano, mi hai permesso di vedere delle cose che erano lì, soltanto da cogliere, ma che per consuetudine, per la necessità di ottenere sempre risultati subito, pur avendole a volte intraviste, non ho mai avuto il modo ed il coraggio di affrontare così come mi hai spinto a farlo”.

Per me è stato un onore collaborare con questa dinamica realtà della quale ho potuto apprezzare la tenacia tipica del tessuto produttivo bergamasco, oltre che un continuo desiderio di migliorarsi e di eccellere. Ringrazio Luca Barcella e i suoi collaboratori, per la possibilità che mi hanno dato di supportarli e stimolarli in questo processo di continuo miglioramento che l’azienda ha intrapreso.